چطور غول چینی تولیدکننده لوازم خانگی توانست مدل تازه‌ای برای مدیریت در عصر دیجیتال به وجود آورد؟

پایان بوروکراسی

تاريخ 1397/09/25 ساعت 11:06

شرکت‌های بزرگ بوروکراسی‌های بزرگ به وجود می‌آورند که این در نهایت باعث تضعیف خلاقیت و قدرت ریسک‌پذیری در آنها می‌شود. بوروکراسی با وجود آنکه طرفدار زیادی ندارد - اما چون تا حالا جایگزینی برایش پیدا نشده - به رشد خود ادامه می‌دهد. حالا شرکت هایر توانسته با موفقیت این مدل را به چالش بکشد

آینده نگر/ ترجمه: کاوه شجاعی

اسمش را بوروکراسی، کاغذبازی یا دیوان‌سالاری بگذاریم فرقی نمی‌کند: این نهاد طرفداران زیادی ندارد. داگ مک‌میلان، مدیرعامل اجرایی وال‌مارت آن را «بدذات» توصیف می‌کند. چارلی مانگر، نایب رئیس برکشایر هاتاوی (شرکت وارن بافت) می‌گوید شاخک‌های بوروکراسی را باید مثل سرطان درمان کرد چون شباهت‌های زیادی با هم دارند. جیمی دایمن، مدیرعامل JPMorgan هم آن را «بیماری» توصیف کرده است. این رهبران می‌دانند که دیوان‌سالاری باعث نابودی خلاقیت، سرعت و ریسک‌پذیری در شرکت‌ها می‌شود. بوروکراسی مالیات روی دستاوردهای بشر است.

با وجود اعتراف به شررسانی بوروکراسی، اکثر تحلیل‌گران و فعالان دنیای تجارت بر این باورند که بوروکراسی اجتناب‌ناپذیر است. دایمن به خاطر می‌آورد که یک مشاور چطور از بوروکراسی به عنوان «نتیجه گریزناپذیر فعالیت کسب‌وکارهای پیچیده در محیط‌های پیچیده بین‌المللی زیر نظارت‌های پیچیده» دفاع کرد. در واقع از ۱۹۸۳ تا حالا تعداد مدیران و سرپرست‌ها در بین نیروی کار امریکا بیش از ۱۰۰ درصد رشد داشته، در حالی که تعداد افراد در مشاغل دیگر فقط ۴۴ درصد افزایش داشته است. طبق یک نظرسنجی هاروارد بیزینس ریویو، دوسوم پاسخ‌دهندگان گفته‌اند که سازمانشان در طول سال‌های اخیر بوروکراتیک‌تر شده است. بوروکراسی در حال رشد است.

هم‌زمان رشد بهره‌وری بسیار کند است. از ۱۹۸۴ تا ۲۰۰۴ بهره‌وری کارکنان در امریکا در بخش غیرمالی رشد سالانه ۲.۵ درصدی داشت. از ۲۰۰۴ تا حالا این رشد میانگین ۱.۱ درصدی داشته. این اتفاقی نیست: بوروکراسی به خصوص در شرکت‌های بزرگ سنگین‌تر است و این شرکت‌ها اقتصاد امریکا را تحت تسلط خود دارند. بیش از یک‌سوم نیروی کار در امریکا در شرکت‌هایی کار می‌کنند که بالای ۵ هزار کارمند دارند و همین‌ها هستند که زیر باری از کاغذبازی سر خم کرده‌اند.

عده‌ای معتقدند که راه مبارزه با بوروکراسی قدرت‌گرفتن استارت‌آپ‌هاست. و با اینکه شرکت‌هایی مثل اوبر یا Airbnb توجه رسانه‌ها را به خود جلب کرده‌اند باید بپذیریم که آنها بخش کوچکی از دنیای استارت‌آپ‌ها هستند و حتی آنها هم وقتی دوران اولیه خود را می‌گذرانند و بزرگ‌تر می‌شوند خود به قربانیان بوروکراسی مبدل می‌شوند. همین سال گذشته یک شرکت حوزه فناوری اطلاعات که رشد سریعی هم دارد برای آنکه بتواند به هدف ۴ میلیارد دلار فروش سالانه‌اش برسد ۶۰۰ معاون در حوزه‌های مختلف داشته است.

چرا کشتن بوروکراسی سخت است؟ یک دلیلش آن است که بوروکراسی جواب می‌دهد (دست‌کم تا سطحی خاص). بوروکراسی خطی مشخص بین قدرت و زیردستان می‌کشد، واحدهای تخصصی درست می‌کند و وظایف استاندارد به وجود می‌آورد و باعث می‌شود بهروه‌وری بالا برود. به علاوه به طرز خوشایندی آشناست و در صنایع، فرهنگ‌ها و سیستم‌های سیاسی متفاوت نمونه‌های مشابه آن را می‌بینیم.

با وجود این بوروکراسی غیرقابل اجتناب نیست. از زمان ابداع این واژه حدود دو قرن پیش، چیزهای زیادی تغییر کرده است. کارکنان امروز کارکنانی ماهر هستند، نه مثل آن زمان بی‌سواد. حالا قدرت رقابتی شرکت از قدرتش در ابداع و نوآوری می‌آید نه‌فقط از اندازه بزرگش. به کمک موبایل و اینترنت ارتباط میان افراد به صورت آنی انجام می‌شود و مثل قبل پرپیچ و خم نیست.

این واقعیت‌های تازه بالاخره باعث شده‌اند که جایگزین‌هایی برای بوروکراسی پیدا شود. نکته اینجاست که احتمالا آینده‌دارترین مدل جایگزین را باید در شرکتی جست‌وجو کنیم که در نگاه اول ربطی به عصر دیجیتال ندارد. شرکت هایر (Haier) که مقرش در چینگدائو در چین است در حال حاضر بزرگ‌ترین تولیدکننده لوازم خانگی در دنیا به حساب می‌آید. هایر با درآمد سالانه ۳۵ میلیارد دلاری با غول‌هایی مثل ویرپول، ال‌جی و الکترولوکس رقابت می‌کند. در حال حاضر هایر ۷۵ هزار نفر را در سراسر جهان در استخدام خود دارد. تعداد کارکنان هایر خارج از چین ۲۷ هزار نفر است که اکثر آنها بعد از خرید بخشی از شرکت آمریکایی جنرال الکتریک در سال ۲۰۱۶ به آن پیوسته‌اند.

در طول یک دهه گذشته سود ناخالص بخش لوازم خانگی هایر به طور سالانه ۲۳ درصد رشد داشته است و درآمدهای آنها رشد سالانه ۱۸ درصدی را تجربه کرده است. هیچ‌کدام از رقبای داخلی و بین‌المللی هایر توانایی رقابت با چنین آمار و ارقامی را ندارند. البته ماجرا بدون دردسر هم نبوده است. در طول سال‌های اخیر هایر ۱۰ هزار نفر از کارکنان خود را مرخص کرده است. (اگرچه با گسترش سریع اکوسیستم خود ده‌ها هزار شغل جدید هم ایجاد کرده است.) مثلا شبکه لجستیک هایر که در سراسر چین پخش شده حالا بیش از ۹۰ هزار راننده مستقل را شامل می‌شود.

می‌توان با اطمینان گفت که موفقیت خیره‌کننده هایر نتیجه قطع ریشه سیستم سنتی مدیریتی این شرکت و ساختن یک سیستم مدیریتی جدید از صفر بوده است. ژانگ روئیمیم، مدیرعامل هایر حدود یک دهه وقت صرف کرد تا سیستمی را بسازد که در آن هرکس مستقیما به مشتری پاسخ‌گوست: او این سیاست را «فاصله صفر» نام گذاشته است. در این سیستم هر کارمند یک کارآفرین پرانرژی است و یک اکوسیستم آزاد از کاربران، ابداع‌کنندگان و شرکا جایگزین سیستم سلسله‌مراتبی سنتی شده است. هایر این سیستم را به اختصار rendanheyi گذاشته که در زبان چینی از کنار هم گذاشتن حرف اول کلمات این ایده به دست آمده: ارزش که توسط مشتریان تولید می‌شود و توسط کارکنان دریافت می‌شود. مدل rendanheyi در چند حوزه متفاوت از سیستم‌های سنتی بوروکراتیک فاصله گرفته است که آنها را بررسی می‌کنیم:

 

از کسب‌وکار یکپارچه تا ریزسازمان‌ها

شرکت‌های بزرگ عموما شامل چند کسب‌وکار اصلی است که هرکدام از آنها استراتژی‌ها، مشتریان و تکنولوژی‌های خودشان را دارند. این چند کسب‌وکار اصلی شرکت‌های سنگین و کند هستند که باعث می‌شوند شرکت مادر در برابر رقبای غیرسنتی و تازه آسیب‌پذیر باشد. برای خلاصی از چنین ریسکی هایر خود را به ۴۰۰۰ ریزسازمان (microenterprise) تقسیم کرده است که اکثر آنها بین ۱۰ تا ۱۵ کارمند دارند. البته بعضی از ریزسازمان‌ها – به خصوص در بخش تولید - کارکنان بیشتری دارند اما حتی در این ریزسازمان‌های بزرگ‌تر هم تصمیمات توسط تیم‌های کوچک خودمختار گرفته می‌شود.

در هایر سه نوع ریزسازمان داریم. اول حدود ۲۰۰ ریزسازمان «تبدیل» که واحدهایی رو به بازار هستند. آنها برای مشتریان محصولات نهایی را می‌فروشند. این گروه نسخه مدرن‌شده سیستم سنتی تولید و فروش لوازم هایر است.

گروه دوم ریزسازمان‌های «تکوین» است که کاملا جدید به حساب می‌آید. در هایر حدود ۵۰ ریزسازمان‌ تکوین داریم که روی بازارهای کاملا تازه مثل بازی‌های آنلاین، یا ایده‌های جدید برای محصولات قدیمی مثل یخچال‌های فوق‌هوشمند متمرکز است. (این یخچال‌ها امکان اتصال مشتری به فروشنده را می‌دهد و ۳۰ دقیقه بعد از خالی‌شدن یخچال آن را دوباره از محصولات تازه پر می‌کند.)

گروه سوم که حدود ۳۸۰۰ ریزسازمان را تشکیل می‌دهد ریزسازمان‌های «توزیع» است که وظیفه‌اش فروش کالا و خدمات به بخش «تبدیل» است. این کالاها و خدمات شامل دیزاین، کالا و منابع انسانی می‌شود.

ریزسازمان‌ها بخش کلیدی برنامه هایر برای تاسیس اولین شرکت واقعی در عصر اینترنت است. این فقط به معنای توسعه و تولید محصولات متصل به اینترنت نیست. این یعنی یک مدل سازمانی که توانسته ساختار اینترنت را کپی کند. دیوید وینبرگر، استاد تکنولوژی در دانشگاه هاروارد تعریف معروفی برای ساختار اینترنت دارد: «تکه‌هایی کوچک که شل و ول به هم وصل شده‌اند». وب به طرز خارق‌العاده‌ای متنوع اما به هم پیوسته و منسجم است: ابداعات و تکنولوژی‌هایی بی‌شمار که توانسته‌اند به کمک استانداردهای تکنیکی مشترک کنار هم کار کنند.

ساختار قطعه‌قطعه هایر هم چنین وضعیتی دارد: هم انعطاف‌پذیر است هم منسجم. ریزسازمان‌ها آزادند تا با کمترین دخالت بیرونی تحول پیدا کنند و به جلو بروند اما همه آنها رویکردی مشابه در مشخص‌کردن هدف، همکاری بین سازمانی و روابط درون سازمانی دارند.

 

از کارمند تا صاحب کسب‌وکار

در استارت‌آپ‌ها افراد عموما مثل صاحب کسب‌وکار فکر و عمل می‌کنند. نکته اینجاست که در بیشتر موارد بخشی از سهام شرکت به کارکنان اعطا می‌شود و حتی برخی از کارکنان برای بالابردن سود شخصی‌شان دست به ریسک‌های بزرگ‌تر می‌زنند. تیم‌های در استارت‌آپ‌ها عموما سطح بالایی از خودمختاری هم دارند و اگر اوضاع به هم ریخت کسی مقصر شمرده نمی‌شود. همین‌ها باعث می‌شود که استارت‌آپ‌ها در رقابت با شرکت‌های سنتی بزرگ بهتر عمل کنند. طبق بررسی‌ها در شرکت‌های امریکایی که هم سهام و هم خودمختاری هم‌زمان به کارکنان داده می‌شود اوضاع بهتر از بقیه است.

در هایر ریزسازمان‌ها خودشان را مدیریت می‌کنند و در سه حوزه کاملا آزادند:

استراتژی: آنها حق دارند تصمیم بگیرند که چه فرصت‌هایی را دنبال کنند، چه اولویت‌هایی داشته باشند و چه شرکایی را برگزینند.

افراد: آنها در استخدام افراد خودمختارند

دستمزد: میزان دستمزد و پاداش کارکنان توسط ریزسازمان تعیین می‌شود و هایر در اینجا تصمیم‌گیرنده نیست.

به طور متناسبی این ریزسازمان‌ها باید اصل پاسخ‌گویی را رعایت کنند. اهداف به اهداف فصلی، ماهانه و هفتگی تقسیم می‌شوند و هر عضو تیم اهداف مشخص خودش را دارد. این باعث می‌شود به راحتی معلوم شود کدام عضو تیم بهتر کار می‌کند و کدام عضو کم‌کاری می‌کند. مثل باقی استارت‌آپ‌ها حقوق پایه بالا نیست و کارکنان با رسیدن سریع به اهداف تعیین‌شده، پاداش می‌گیرند. 

حقوق پایه در صورت رسیدن به اهداف پایه (فروش پایه مشخص در هر سه‌ماهه) پرداخت می‌شود. در صورتی که اهداف هر سه‌ماهه زودتر از سه ماه، و اهداف سالانه زودتر از یک سال به نتیجه برسند ریزسازمان پاداش دریافت می‌کند.

اگر یک ریزسازمان نتواند سه ماه مداوم به اهداف پایه‌اش دست پیدا کند به طور خودکار رهبری‌اش عوض می‌شود. اگر سیستم به اهداف پایه‌ای‌اش برسد اما نتواند به اهداف رده بالاترش نزدیک شود با رأی دو‌‌سوم کارکنان رئیس برکنار می‌شود.

 


 عضو کانال اتاق بازرگانی، صنایع، معادن و کشاورزی تهران در تلگرام شوید

[صفحه چاپ]


ثبت نظر شما:

نام
پست الکترونیکی
تلفن
نظر