101 نکته در مدیریت تغییر
حمید سرایداریان – دبیر کنفرانس بین المللی کیفیت
مقدمه
امروزه تغییر مهم ترین عامل مؤثر در مدیریت کسب و کار موفق محسوب می شود . سازمان ها ( و افراد شاغل در آنها ) باید نگرش مثبتی نسبت به مسأله تغییر داشته باشند تا از این طریق توان رقابتی خود در بازارهای تهاجمی امروزی را حفظ کنند . عدم توجه به یک روند در حال تغییر ممکن است بسیار پرهزینه باشد . این مقاله به مدیران می آموزد که برای بقای خود چگونه همواره یک گام از رقبا جلوتر باشند ، روند تغییرات را تعیین کنند ، و رهبری یک پروژه تغییر را بر عهده بگیرند .
این مقاله در قالب 101 نکته کلیدی طراحی شده و به مدیران توصیه می شود علاوه بر مطالعه دقیق به آن عمل کنند ، در انتها یک تمرین خودآزمایی ارائه شده است که به کمک آن می توانید مهارت های خود در مدیریت تغییر را ارزیابی کنید و آنها را توسعه دهید .
ضرورت تغییر
تغییر کلیه جنبه های زندگی را تحت تأثیر قرار می دهد . اتخاذ یک رویکرد آینده نگر تنها راهی است که به کمک آن می توانید آینده را ، چه به عنوان یک فرد و چه بعنوان یک سازمان ، در دست بگیرد .
بنابراین ، پذیرای تغییر باشید و یاد بگیرید که عناصر مثبت آن را توسعه دهید .
1- کلیه تغییراتی را که مدنظر دارید یادداشت و برای ایجاد آنها برنامه ریزی کنید .
2- اگر احساس می کنید که در برابر تغییر مقاوم هستید ، در جستجوی علت آن باشید .
3- در جستجوی افراد پذیرای تغییر باشید و با آنها هم پیمان شوید .
4- قبل از تبعیت از خط مشی دیگران کمی فکر کنید .
شناخت علل تغییر
برای کنار آمدن با سرعت روز افزون تغییرات ، در درجه اول باید علل زیربنایی آنها شناسایی شوند .
برخی تغییرات مشخص در ساختار داخلی سازمان ها و بازارهای خارج از آنها زاییده تغییرات گسترده در جامعه ، اقتصاد یا تکنولوژی هستند .
5 - در برابر شرایط عدم اطمینان و واکنش مثبت نشان دهید و از تغییر اجتناب کنید .
6- کنجکاوی را در خود پرورش دهید . تصور کنید که همیشه باید مطلع ترین فرد باشید .
7- از تکنولوژی اطلاعات جدید نهراسید و با تسلط بر آن سعی کنید بهره برداری لازم را بعمل آورید .
8- به خاطر داشته باشید که تکنولوژی به سرعت و روز به روز در حال تغییر است .
شناسایی منابع تغییر
تغییر ممکن است از جهات مختلف نشأت بگیرد . از جانب مافوق یا زیردستان درون سازمان ، خارج از سازمان و یا در اثر ابتکار فردی سعی کنید از کلیه منابع احتمالی تغییر آگاه شوید و از هر کجا که نشأت گرفته است پذیرای آن باشید .
9 – صرف نظر از منبع تغییر ، از کلیه نوآوری ها در جهت ایجاد آن استقبال کنید .
10- در برابر تغییرات خارج از سازمان ، همواره واکنش نشان دهید .
11- زیردستان را به ارایه های ایده های جدید در جهت ایجاد تغییر تشویق کنید .
طبقه بندی انواع تغییر
به طورکلی می توان تغییرات را به دو دسته تدریجی و بنیادی تقسیم کرد . هر یک از این دو نوع تغییر به انواع مختلف و ترکیبات گوناگون تقسیم می شوند . شناخت نوع تغییری که با آن سرو کار دارید به شما کمک می کند که راحت تر و به شیوه اثربخش تر به آن دست پیدا کنید . علاوه بر این ، با شناخت نوع تغییر بهتر می توانید واکنش دیگران نسبت به تغییر مورد نظر را تعبیر و تفسیر کنید .
12- اثرات ترکیبی ناشی از انواع مختلف تغییر را مدنظر قرار دهید .
13- هنگام تجزیه و تحلیل تغییر به بسترهای کوتاه مدت و بلند مدت توجه کنید .
14- از بحران ها ، تجربه کسب کنید و مطالب مفیدی بیاموزید تا بتوانید از بروز مجدد آنها جلوگیری کنید .
15- هدف خود را بر کسب برابری یا پیشی گرفتن از بهترین الگویی که می شناسید متمرکز کنید .
16- برای برنده شدن سعی کنید با رقبا متفاوت و از آنها بهتر باشید .
تمرکز بر اهداف
اگر مدیران هدف خود را ندانند ، نمی توانند برای رسیدن به آن تغییر کنند ، اگر آنها ندانند در حال حاضر کجا هستند ، نمی توانند مسیر درست را آغاز کنند . این نقاط ابتدایی و انتهایی را به عنوان اولین قدم در شناسایی موارد نیازمند تغییر معین کنید .
17- نقاط قوت و ضعف سازمان خود را به شیوه ای واقع بینانه مورد ارزیابی قرار دهید .
18- برای بیان دورنمای کاری خود از یک یا دو جمله کوتاه استفاده کنید .
19- همیشه سعی کنید فرهنگ سازمانی را از طریق افراد تغییر دهید و نه بر عکس .
تشخیص تقاضا برای تغییر
موفقیت شما در گرو راضی کردن مشتریان است . مشتریان ناراضی به سایر عرضه کنندگان کالا و خدمات مراجعه می کنند و کارکنان ناراضی ( که در واقع همان « مشتریان » داخلی شما هستند ) یا درست کار نمی کنند یا سازمان را ترک می کنند . نیازهای این دو گروه از مشتریان را مورد بررسی قرار دهید و سعی کنید تغییرات لازم جهت ارضای این نیازها را به عمل آورید .
20- سعی کنید هم نیاز کارکنان و هم نیاز مشتریان را برآورده سازید .
21-به مشتریانی که شکایت می کنند احترام بگذارید . آنها به شما می گویند که چه چیزهایی را باید تغییر دهید .
22- فراموش نکنید که کیفیت یک محصول به کیفیت فرآیند تولید آن بستگی دارد .
23- از مقیاس های عینی به دست آمده از پاسخهای مشتریان بهره برداری کنید .
انتخاب تغییرات ضروری
برنامه های تغییر برای استمرار و دوام باید جامعیت کامل داشته باشند . با وجود این ، مراقب باشید که با معرفی تغییرات خاص متعدد باعث پریشان خاطری افراد نشوید : چند الویت مهم را مشخص کنید که تغییر در آنها بیشترین تأثیر را به دنبال خواهد داشت و فقط بر روی همان موارد تأکید کنید .
24- زمینه های اصلی تغییر را الویت بندی و سپس توجه خود را به طور کامل و گسترده متوجه آنها کنید .
25- هدف از هرگونه تغییرات برنامه ریزی شده را برای خود کاملاً روشن کنید .
26- تلاش خود را فقط بر روی چند فرآیند مهم متمرکز کنید .
27- برای ایجاد تغییر ، یک برنامه روان و منسجم تدوین کنید .
ارزیابی پیچیدگی
برای برنامه ریزی و مدیریت اثر بخش تغییر ، لازم است که برآورد واقع بینانه ای از میزان پیچیدگی آن داشته باشید و بدانید که این تغییر بر چه کسانی تأثیر مستقیم و غیر مستقیم خواهد داشت . سپس باید مولفه های مختلف را به نحوی روشن و کارآمد تقسیم ، کمی سازی و سازمان دهی کنید .
28- در مورد هر تغییر از خود بپرسید که چه تأثیری بر افراد درگیر در آن خواهد داشت .
29- ابتدا تغییرات پیشنهادی را در مقیاسی کوچک تر آزمایش کنید .
30- اگر توجیه کردن تغییر نیازمند استدلال های پیچیده است ، از آن دست بکشید .
31- از تجزیه و تحلیل مسیر بحرانی برای برنامه ریزی وظایف استفاده کنید .
شیوه های مشارکت دادن افراد
افرادی که تحت تأثیر تغییرات قرار می گیرند از نظر نوع نگرش و نیازها با یکدیگر تفاوت دارند .
برنامه های اثربخش تغییر باید به اندازه کافی انعطاف پذیر باشند تا بتوانند با این تفاوت ها هماهنگی پیدا کنند . برای انتخاب افرادی که باید در ایجاد تغییرات مشارکت داشته باشند و در مورد نحوه مشارکت آنها به دقت برنامه ریزی کنید .
32- هنگام برنامه ریزی برای ایجاد تغییر ، سیاست های خود را در مورد نحو برخورد با افراد تعیین کنید .
33 – آموزش را وسیله ای برای مشارکت دادن افراد در پروژه های تغییر قرار دهید .
34- اگر برای افراد سوء تفاهم پیش آمده از آنها عذرخواهی کنید و توضیحات لازم را به آنها بدهید .
35- همه افراد را در برنامه ریزی حداقل یک پروژه تغییر مشارکت دهید .
36- به کلیه گروهها آنقدر استقلال بدهید تا بتوانند در تعیین اهدافشان راساً اقدام کنند .
37- مشاوران را به ارایه توضیحات روشن و برنامه زمانی کوتاه و مختصر ملزم کنید .
38- اگر در مورد تغییر قولی می دهید حتماً به آن عمل کنید .
39- مربیان ورزشی موفق را سرمشق خود قرار دهید و مانند آنها افراد را به پیشروی تشویق کنید .
انتخاب مقیاس زمانی
مقیاس زمانی مورد نیاز برای انواع مختلف تغییر بسیار متفاوت است . مدیران بعنوان عوامل تغییر ناچارند اهداف بلند مدت را مدنظر قرار دهند . در عین حال ( به ویژه به هنگام بحران ها ) سایر تغییرات کوچک تری که فقط چند روز یا چند هفته به طول می انجامد را برنامه ریزی کنند .
40- خود را در چارچوب سال های مالی محصور نکنید . این مرزها کاملاً قراردادی هستند .
41- تصمیم بگیرید که هر هفته یک ایده تازه معرفی کنید .
42- افراد را تشویق کنید که برای تغییرات آنی ، ایده تازه بدهند .
43- برنامه ریزی شما برای ایجاد تغییر باید مرحله به مرحله باشد تا افراد راحت تر آن را بپذیرند .
تهیه برنامه عمل
بر اساس اطلاعات جمع آوری شده یک برنامه عمل دقیق تهیه کنید . این برنامه عمل باید روشن ، مختصر و با استفاده از شیوه های تصویری طراحی و برنامه ریزی تهیه شود . نظرات افرادی که از برنامه مذکور تأثیر می پذیرند را مدنظر قرار دهید و آن را به طور منظم بازنگری کنید .
44- به نقطه نظرات افراد به طور کامل توجه کنید .
45- همراه با تغییرات شرایط ، برنامه ها را ( حتی به صورت بنیادی ) تعدیل کنید .
46- حتماً برنامه عمل خود را به شیوه های صحیح معرفی و ارایه کنید .
47- حتماً مهارت های لازم جهت استفاده از تکنیک های برنامه ریزی را کسب کنید .
48- حداقل هفته ای یک بار برگ کنترل خود را مرور و آن را به روز کنید .
49- همواره برنامه های زمانی را با افرادی که در کار مشارکت دارند چک کنید تا از عملی بودن آنها مطمئن شوید .
پیش بینی اثرات تغییر
پس از تهیه برنامه تغییر اولیه به دقت در مورد پیامدهای آن فکر کنید . مزیت های حاصل از این برنامه باید به مراتب بیشتر از مضرات آن باشند .
کلیه پیش نیازها و شرایط لازم برای اجرای برنامه را ارزیابی و یک برنامه احتیاطی ، بعنوان پشتیبان تهیه کنید.
50- از پروژه های تغییر انتظار اصلاحات بزرگ داشته باشید .
51- در آغاز یک برنامه تغییر به افراد وعده قدردانی و پاداش های فردی و گروهی بدهید .
52- هرگز حمایت افراد از برنامه عمل خود را قطعی و مسلم فرض نکنید .
53- هرگز برای متقاعدکردن افراد نسبت به تغییر ، به آنها رشوه ندهید .
54- روحیه افراد را به دقت زیر نظر داشته باشید و با پدیدار شدن نشانه های تضعیف روحیه فوراً اقدام کنید .
55- با مسأله بی کار شدن تعدادی از کارکنان در اثر ایجاد تغییرات برخورد اساسی نکنید .
پیش بینی مقاومت در برابر تغییر
تغییر معمولاً با قدری مقاومت همراه است . با وجود این ، شما می توانید از طریق پیش بینی مقاومت و درک خویشتن داری افراد از بروز تغییر ، پیش دستی کنید و از مقاومت تا حد زیادی به نفع خود بهره برداری کنید . در برنامه های خود جایی برای اعتراضات افراد در نظر بگیرید و برای پاسخ گویی به آنها شواهد و مدارک کافی جمع آوری کنید .
56-اگر هیچ مقاومتی در برابر تغییر مشاهده نکردید ، کاملاً مراقب باشید ممکن است مقاومت افراد به صورت پنهانی باشد .
57- برای مقابله با منتقدان و افراد محافظه کار تعدادی دوست و هم پیمان برای خود پیدا کنید .
58- همواره در مورد اثرات نامطلوب احتمالی که ممکن است در پی تغییرات حاصل شوند ، بی پرده صحبت کنید .
آزمایش و کنترل برنامه ها
بدون آزمایش و کنترل دقیق و مکرر ، میزان ریسک برنامه ها بسیار بالا ، و تقریباً در تمامی موارد ، نتایج آنها نامطلوب خواهد بود . استفاده از طرحهای آزمایشی خوب به همراه یک نظارت روشمند می تواند موجب تقویت و بهتر شدن برنامه ریزی کلی شما شود .
59- با اجرای آزمایشی برنامه های خود در بسترهای مختلف ، آنها را امتحان کنید .
60- هنگام بازنگری نتایج طرح آزمایشی ، عوامل متغیر را مدنظر داشته باشید .
61- کاستی های موجود در عملکرد را تجزیه و تحلیل و علل آنها را مشخص کنید .
62- از افراد به خاطر انتقادات و اعتراضات مفیدشان تشکر کنید .
اطلاع رسانی در مورد تغییر
برای یک شروع خوب ، اطلاع رسانی بسیار حائز اهمیت است . اما در عین حال نمی توانید در این کار زیاده روی کنید . خواه افراد در برنامه ریزی مشارکت داشته و خواه نداشته باشند ، در هر صورت تا می توانید با استفاده از یک سری روش های برقراری ارتباط آنها را هر چه سریعتر به هم نزدیک کنید .
63- به خاطر داشته باشید که صداقت بهترین سیاست نیست ، بلکه تنها سیاست است .
64- برای تقویت پیام تغییر ، بیانیه های مربوط به دورنمای کاری را به طور خلاصه به نمایش بگذارید .
65- در هر برنامه تغییر حتماً آموزش های لازم برای مهره های اصلی برنامه را تدارک ببینید .
66- تا آنجا که ممکن است با کلیه افراد به صورت انفرادی در مورد برنامه های تغییر صحبت کنید .
67- هنگامی که در مورد مزایای تغییر قولی به افراد می دهید نسبت به اجرای آن امیدوار و در عین حال ، کاملاً واقع بین باشید .
68- اشکال از خود خبر است ! گوینده را بخاطر دادن خبر بد و شنونده را به خاطر عکس العمل ناخوشایند در مقابل شنیدن خبر بد سرزنش نکنید .
واگذاری مسئولیت
برنامه های تغییر ماهیتاً نیازمند رهبری هستند . در عین حال ، این برنامه ها باید پیروانی با انگیزه ، متعهد و پرتحرک نیز داشته باشند . « عوامل تغییر » که در موقعیت های کلیدی قرار دارند ، چه به عنوان رهبر و چه به عنوان پیرو ، نقش بسیار مهمی را در فرآیند تغییر ایفا می کنند .
69- قبل از آغاز برنامه تغییر ، عوامل تغییر را در موقعیت های کلیدی قرار دهید .
70- افرادی که برای رهبری تغییر انتخاب می کنید باید از برنامه تغییر حمایت همه جانبه به عمل آورند .
71- با پنهان کاری مبارزه کنید . جز در موارد ضروری از مخفی کردن اطلاعات خودداری کنید .
ایجاد تعهد
برخورداری از حمایت افراد برای موفقیت پروژه های تغییر امری ضروری است . از مهارت های رهبری برای ایجاد افزایش تعهد در آنها استفاده کنید . با نشان دادن رفتار متعهدانه الگوی دیگران شوید . از طریق تشکیل جلسات مستمر و ایجاد سیستم های ارتقای انگیزه و مشارکت ، افراد را به حمایت از پروژه تغییر ترغیب کنید .
72- به افراد یادآوری کنید که تغییر برای همه است ، نه فقط برای عده خاص .
73- با نشان دادن تعهد خود نسبت به پروژه تغییر ، الگوی دیگران شوید .
74- از جلسات منظم برای برجسته سازی موفقیت ها و پیشرفتهای حاصله استفاده کنید .
تغییر فرهنگ
فرهنگ یک سازمان از رفتار افراد شاغل در آن شکل می گیرد و سپس به نوبه خود بر نحوه رفتار آنها تأثیر می گذارد . هدایت فرهنگ سازمان خود را به شیوه های مختلف در دست بگیرید تا بتوانید از آن حمایت از برنامه های تغییر استفاده کنید .
75- دکوراسیون محل کار افراد را تغییر بدهید تا روحیه آنها عوض شود .
76- ولخرجی به هنگام جشن گرفتن و بزرگداشت موفقیت های مهم اشکال ندارد .
77- اگر جشنی ترتیب داده شد ، حتماً در آن شرکت کنید .
78- اجازه دهید گروه ها در مورد نحو تقسیم پاداش های مالی تصمیم بگیرند .
کنترل مقاومت
بزرگترین چالشی که پیش روی مدیران قرار دارد غلبه بر موانع ( بویژه موانع احساسی ) موجود بر سر راه پذیرش تغییرات است . هر چند که با برنامه ریزی دقیق می توان بسیاری از مشکلات را پیش بینی کرد ، اما با وجود این لازم است که به تعبیر و تفسیر اشکال مختلف مقاومت بپردازید و آنها را کنترل کنید .
79- سعی کنید این احساس را در افراد بوجود آورید که گمان کنند نقش آنها از لحاظ استراتژیک بسیار مهم است .
80- اگر در طول چرخه تغییر روحیه افراد ضعیف بود با آنها نرم ملایم رفتار کنید .
81- مقاومت را هر قدر هم که دور از ذهن بنظر برسد جدی بگیرید و به نحوی اثربخش آن را کنترل کنید .
82- یک صندوق پیشنهادات اختصاصی برای پروژه تغییر در نظر بگیرید .
83- دلایل سکوت افراد را بررسی ، سکوت الزاماً به معنای خوب بودن اوضاع نیست .
84- افراد را متقاعد کنید که تغییر همواره به معنی فرصت است .
نظارت بر پیشرفت
ارزیابی دقیق و مکرر از پیشرفت برنامه تغییر برای حصول اطمینان از اثر بخش بودن آن ضرورت دارد . صرف تهیه یک سری اعداد و ارقام در فواصل زمانی منظم کافی نیست . لازم است که عوامل نامحسوس تر را نیز مورد توجه قرار دهید و سپس هر دو را با موفقیت های مورد انتظار مقایسه کنید .
85- فقط مقیاس هایی که به وضوح نشانگر نتایج و میزان پیشرفت هستند را بررسی و تهیه کنید .
86- اگر عملکرد افراد مناسب نیست ، ابتدا نحوه هدف گذاری و اندازه گیری آن را مورد بررسی قرار دهید.
87- چند مقیاس مهم و اصلی برای قضاوت در مورد میزان موفقیت پیدا کنید .
بازنگری پیش فرضها
برنامه های تغییر غیر قابل تغییر نیستند . اگر این برنامه ها تغییر پیدا نکنند این احتمال وجود دارد که افراد در بلند مدت به تدریج شور و اشتیاق خود را از دست بدهند و از طرفی سنخیت برنامه با نیازهای روز از بین برود . خط مشی های بلند مدت را بطور منظم مورد بازنگری قرار دهید . رعایت این مساله به اندازه برنامه ریزی اولیه برای موفقیت برنامه تغییر ضرورت دارد .
88- ارتباط پروژه با محیط متغیر پیرامون آن را بطور مستمر بررسی کنید .
89- پروژه های در حال شکست را کنار نگذارید . به جای این که مجدداً آنها را بررسی ، تقویت و به شرایط جاری منطبق کنید.
90- بار تغییرات را بیش از حد سنگین نکنید . اینکار ممکن است تأثیر انفرادی هر یک از پروژه ها را از بین ببرد .
91- هرگز تصور نکنید از فکر افراد خبر دارید همیشه در این مورد از آنها سئوال کنید .
92- برای تداوم بخشیدن به روند تغییر ، اهداف چالش برانگیز تعیین کنید .
93- حتماً تمام افراد را در جریان تجدید نظرهای به عمل آمده در اهداف قرار دهید .
94- از وجود افرادی که در موفقیت برنامه های تغییر نقش کلیدی داشته اند ، نهایت استفاده را ببرید .
حفظ انگیزه حرکت
برنامه های تغییر ، جریان های غیر قابل انقطاع نیستند . ممکن است این برنامه ها مسیر خود را تغییر دهند ، از حرکت باز ایستند و دوباره شروع شوند .
چنانچه برنامه تغییر هم از نظر خود برنامه و هم از نظر مجریان آن بصورت ادواری تکرار و به روز نشود ، نهایتاً سازمان انگیزه خود را در جهت ایجاد تغییر از دست خواهد داد .
95- به نظرات افراد در خصوص توسعه توجه و اهداف پیشنهادی آنها را یادداشت و نگهداری کنید .
96-برای ارتقاء عملکرد و توسعه توانائی های خود از راهنمائی خودآموز استفاده کنید .
97- برای همه افراد از جمله برای خودتان ، اهداف آموزشی تعیین کنید .
98- هر برنامه تغییر باید به طور مستمر باعث افزایش سود دهی شود .
اعمال تغییرات بیشتر
ایجاد تغییرات مستلزم تلاش و کوشش بسیار است . اگر قرار باشد که تغییرات نیمه کاره رها شوند یا شرایط به وضعیت اول برگردد و یا از آنها بعنوان مبنایی برای ایجاد تغییرات بیشتر استفاده نشود ، در واقع این تلاش و کوشش بی حاصل بوده است .
مدیران موفق علاوه بر زمان حال ، برای آینده نیز برنامه ریزی و تغییر را به بخش مهمی از فرهنگ سازمانی خود تبدیل می کنند .
99- هنگام ارزیابی عملکرد گروه از استانداردهای دقیق و دشوار استفاده کنید .
100- فقط افرادی که نسبت به ایجاد تغییر در خود احساس تعهد می کنند را ارتقاء دهید .
101- برنامه ریزی ، اجرا ، بازنگری ، به روز رسانی و اعمال تغییرات بیشتر برای کسب موفقیت ضرورت دارند .
سخن آخر
برنامه تغییر را طوری انسجام دهید که هر مرحله از آن بر مبنای مراحل قبلی انجام شود . برای کمک به زنده نگه داشتن تغییر، به تعدیل فرآیندهای سازمانی ادامه دهید . هر سیستمی پس از مدتی کارایی مطلوب خود را از دست می دهد .
برای جلوگیری از رکود و ایستایی ، نقش افراد شاغل در یک بخش را با یکدیگر عوض کنید .
همواره به جلو پیش بروید و هر پروژه تغییر را بر مبنای پروژه قبلی انجام دهید . به این ترتیب افراد و کل سازمان از دستاوردهای حاصل از تغییر منتفع خواهند شد .
مقالات دریافتی
خدمات الکترونیکی اتاق
عضویت و کارت بازرگانی
اتاق تهران
اخبار اتاق با فرمت
